Zusammenfassung: Controlling als Führungsinstrument kann langfristig die Wettbewerbsfähigkeit und Existenz von Medizinischen Labors in einem Umfeld von steigender Leistungsnachfrage bei knapper werdenden Ressourcen sichern. Es ist ein Steuerungsinstrument, um die Aktivitäten der Laborleitung auf konkret formulierte Ziele auszurichten. Von zentraler Bedeutung sind dabei der Einsatz von betriebswirtschaftlich einwandfreien Kostenrechnungsverfahren und die adäquate EDV-technische Unterstützung. Auf dieser Basis können geeignete Kennzahlen für aussagekräftige Interlaborvergleiche oder für Benchmarking definiert werden. Summary: Controlling as a management instrument can, in the long run, protect the competitiveness and existence of medical laboratories in an environment of increasing demand and decreasing resources. Controlling is implemented to bring the activities of the laboratory in line with concretely formulated targets. Thereby use of an economically perfect and correct cost accounting technique and adequate IT-support are of central importance. On this basis, suitable key figures for meaningful interlaboratory comparisons or for benchmarking can be defined.
Zusammenfassung: Führen mit Zielen (Management by objectives) ist eine der heute anerkannten Methoden. Ziele müssen nach Inhalt, Zeit und Umfang eindeutig definiert werden. Verbesserungsmaßnahmen setzen die Kenntnis von Planzielen voraus. Die logische und zeitliche Folge der Entwicklung von strategischen und operativen Zielen beginnt mit der Festlegung eines Wertesystems. Die Mission (Aufgabe) beschreibt die Aufgaben, die der Organisation gestellt sind und deren Erfüllung die Kunden von der Organisation erwarten. Die Vision ist die Antwort auf die Frage, wie sich die Organisation selbst in einem strategischen Zeitraum sehen möchte. Aus dem Wertesystem, der Mission und der Vision leiten sich die kritischen Erfolgsfaktoren ab, die die Potentiale für die globale Zielerreichung darstellen. Zur Konkretisierung der Umsetzung werden Politik und Strategie festgelegt. Hieraus werden operative Ziele (Hauptziele, Unterziele) und letztendlich Aufgaben entwickelt. Ein hervorragendes Hilfsmittel zum Messen und Steuern einer Organisation mit geeigneten Kennzahlen und zu deren Präsentation ist die Balanced Scorecard (BSC). Dabei wird ein ausgewogener Satz von nicht-finanziellen und finanziellen Kennzahlen genutzt und unter dem Blickwinkel der Vision betrachtet. Die übergeordnete Gruppierung erfolgt üblicherweise nach vier Perspektiven, nämlich der Finanz-, der Prozess-, der Kunden- sowie der Mitarbeiter- und Innovationsperspektive. Deren Erarbeitung wird beispielhaft gezeigt. Summary: Management by objectives is a well accepted method nowadays. Goals have to be clearly defined according to contents, time and extent. Measures for improvement require knowledge of planned targets. The logical and chronological sequence of developing strategic and operative goals begins with role modelling ethics. The mission describes how customers should see the organisation in future. The vision is an answer to the question, how the organisation wants to see itself in a long term period. Key success factors, which are potentials for success, will then be derived from values, vision and mission. Policy and strategy are determined for the realisation of the global goals. Objectives, targets and concrete tasks will then be developed. Balanced scorecard (BSC) is an outstanding aid for controlling an organisation. A balanced set of financial and non-financial measures and indicators is used and considered from the view-point of the vision. Grouping is done according to four perspectives: finance, processes, customer and people/innovation/learning. Implementation is shown by an example.
